一、戰(zhàn)略綜合規(guī)劃

戰(zhàn)略綜合規(guī)劃戰(zhàn)略是方向性問題，對粒度儀企業(yè)發(fā)展的印象是不言而喻的。粒度儀企業(yè)的戰(zhàn)略來自于對市場競爭之現(xiàn)狀與企業(yè)自身的考量后產(chǎn)生的。粒度儀企業(yè)的市場競爭是有其特點是：市場競爭在地理上發(fā)生在經(jīng)濟發(fā)展極不平衡、幅員遼闊的中國；對手實力異常強大；粒度儀企業(yè)實力弱小。在戰(zhàn)場上，戰(zhàn)爭指揮官要取得戰(zhàn)爭的勝利，就需要對敵方的指揮官、人數(shù)、士氣、裝備等情況及總體情況了解清楚，然后對比己方情況，同時，了解戰(zhàn)爭所處的地理、環(huán)境等要素，這些工作做完以后，才會有比較大的把握打贏。孫子的“知己知彼，百戰(zhàn)不殆"就是這個道理。同樣的，中小企業(yè)在殘酷的市場競爭中要做到保存自己、發(fā)展自己，壯大自己，就需要做好以下工作，從而制定出可行的戰(zhàn)略：

1、市場調(diào)查。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，這是任何競爭，包括戰(zhàn)爭在內(nèi)的真理。在市場競爭中，粒度儀企業(yè)正確的部署和計劃來源于正確的決心（決定），正確的決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于必要的和周全的調(diào)查。我們的粒度儀企業(yè)在制定自己的戰(zhàn)略前，需要花大力氣對市場現(xiàn)狀、競爭對手進行調(diào)查，收集這方面的資料，并用手段對收集來的資料和信息進行去粗取精、去偽存真，由此及彼，由表及里的整理、消化，從而得出符合客觀實際的、的結(jié)論；

2、正確、地評估自己。知己而疏于知彼會犯錯誤，同樣，知彼而疏于知己也會犯大錯誤。可能很多人認為：怎么可能不了解自己？是的，很多企業(yè)的對自己的企業(yè)并沒有了解透徹。有些人認為自己的企業(yè)不比行業(yè)差多少，如對自己的產(chǎn)品抱著“自己的孩子咋看咋漂亮"的不當偏見；相反的，有些人認為自己的企業(yè)各方面都難以和相媲美，過度自卑，怎么看都是丑小鴨。以上兩種都是沒有對自身審視透徹，都沒有實事求是地看待自己，這是要不得的。

3、消費者研究。消費者研究包括對行業(yè)內(nèi)消費者層次進行分類，并對各層次消費者進行諸如：重復性、使用頻率、購買關(guān)鍵考慮因素等進行研究。這里我們需要強調(diào)的是，在企業(yè)定位完成后，我們要著重對與企業(yè)定位相匹配的消費者進行更加深入的觀察和研究。

粒度儀企業(yè)由于受制于自己的實力帶來的生存環(huán)境的惡劣，它們的市場競爭戰(zhàn)略需要分階段進行執(zhí)行，包括戰(zhàn)略防御階段、戰(zhàn)略相持階段、戰(zhàn)略反攻階段、戰(zhàn)略進攻階段。企業(yè)在各個階段中因為形勢、實力對比在發(fā)生著不同的變換，所以各階段我們采用的戰(zhàn)術(shù)也會不一樣，在戰(zhàn)略防御階段和戰(zhàn)略相持階段，我們都需要集中優(yōu)勢兵力（人力、資源）進行防御中的進攻戰(zhàn)術(shù)，同時以在局部市場（地理上，或某類消費者）戰(zhàn)勝競爭對手，占有局部市場的多數(shù)份額的“運動戰(zhàn)"（局部殲滅性戰(zhàn)術(shù)），和在局部市場與競爭對手并駕齊驅(qū)，緊隨其后并對其虎視眈眈的“游擊戰(zhàn)"（局部部分殲滅性及部分消耗性戰(zhàn)術(shù)），在戰(zhàn)略反攻階段及戰(zhàn)略進攻階段，我們的中小企業(yè)已經(jīng)順利地成長起來了，在實力上與競爭對手旗鼓相當，但競爭氣勢如虹，可以與競爭對手正面一決高下。這時我們可以采用大規(guī)模的，性的市場進攻戰(zhàn)術(shù)，向競爭對手進行的市場攻勢（“堡壘戰(zhàn)"、“陣地戰(zhàn)"）。

二、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略

技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略隨著粒度儀產(chǎn)品市場的快速發(fā)展，市場對貴司產(chǎn)品的要求更高，更挑剔。歐美國家雖然有的工藝技術(shù)和設(shè)備，但由于他們市場已經(jīng)達到相對飽和狀態(tài)。所以現(xiàn)在有國外企業(yè)轉(zhuǎn)向發(fā)展中國家投資辦廠的趨勢，因此我們可以積極和國外企業(yè)合作，積極引進*技術(shù)，并對技術(shù)進行消化、吸收和創(chuàng)新，從而實現(xiàn)自主化生產(chǎn)。無可非議，中國是一個相當理想的被投資國家，人力、物理充足。未來五年，隨著廠商不斷進入中國市場，國內(nèi)靜態(tài)粒度儀行業(yè)整合勢必加劇，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)生存要受到來自多方面的的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提高自身競爭力，提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平才能繼續(xù)生存下去。

三、區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃

區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃隨著中國市場競爭強度和結(jié)構(gòu)的升級，市場多元化和多層次特征的越來越明顯。企業(yè)過去依靠一個產(chǎn)品包打市場的時代基本結(jié)束，過去一個成功的產(chǎn)品馬上就能風靡大江南北并持久不衰的情況似乎也難以出現(xiàn)，靠一個成功的營銷模式復制的時光也逐步成為歷史，產(chǎn)品、戰(zhàn)略的區(qū)域化特征將迫使企業(yè)不得不對自己的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進行審視和改造。隨之而來的是企業(yè)不僅要有自己的總體戰(zhàn)略，而且應(yīng)該還有自己的區(qū)域戰(zhàn)略。

現(xiàn)在企業(yè)基本上都有自己的總體戰(zhàn)略，但區(qū)域規(guī)劃則只是保留在策略層面。由于沒有區(qū)域戰(zhàn)略，企業(yè)的總體戰(zhàn)略出現(xiàn)難以為續(xù)的局面。因為市場區(qū)域化特征的出現(xiàn)沒有引起企業(yè)的高度重視，企業(yè)在區(qū)域市場的表現(xiàn)不佳勢必已影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，從而使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)難以突破的瓶頸。

四、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期望讓企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合既能顧及的戰(zhàn)略利益，同時又能使企業(yè)得到較為健康的現(xiàn)金流，那么進行業(yè)務(wù)組合的創(chuàng)新將變得十分重要。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元如何選擇和組合將深刻影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通常在一個戰(zhàn)略計劃周期內(nèi)，那些時常改變核心業(yè)務(wù)，或者總是將核心業(yè)務(wù)所依托的各種資源因短期利益所需而挪做他用的企業(yè)，其戰(zhàn)略計劃也會必然要做出相應(yīng)的調(diào)整，甚至將整個戰(zhàn)略計劃推倒重來。同樣如此，那些不能兼顧企業(yè)短期和利益的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合，并在事前沒有及時察覺的話，為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元配置的高昂代價，以及不能得到滿意回報時的機會成本，都將成為我們不能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的心頭之痛。

*，企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組合，應(yīng)當是由核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)組成。然而，業(yè)務(wù)種類的多寡，以及各自所占的比重，應(yīng)該取決于企業(yè)所擁有的資源狀況、企業(yè)目標和實現(xiàn)目標的時間跨度，以及各種資源未來整合的可能高度。僅僅依靠現(xiàn)有資源和已經(jīng)確立的目標來設(shè)定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，這是庸人之舉，因為這是任何人都可以做到的。只有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元因組合才能促成企業(yè)在采購、或生產(chǎn)、或市場營銷上競爭力的形成，才能算是創(chuàng)新之舉。具體來說，就是我們在設(shè)定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或組合的時候，要使企業(yè)形成規(guī)模采購，或者可以實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，或者可以提高生產(chǎn)率，或者業(yè)務(wù)單元之間可以共享管理和生產(chǎn)方面的資源，或者利于深度開發(fā)現(xiàn)有市場，也或者可以利用現(xiàn)有渠道和使品牌忠誠度在各個業(yè)務(wù)單元之間都受到正面影響等。

五、營銷品牌戰(zhàn)略

營銷品牌戰(zhàn)略，顧名思義，是企業(yè)以品牌的營造、使用和維護為核心，在分析研究自身條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上所制定的企業(yè)總體行動計劃。品牌作為一種經(jīng)濟形態(tài)要受制于一定的社會經(jīng)濟條件。因此，品牌戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位的迅速上升有其深刻的社會和經(jīng)營背景，品牌戰(zhàn)略的發(fā)展歷程也反映了市場經(jīng)濟的演變歷程。商品經(jīng)濟初期，生產(chǎn)力水平較低，賣方市場特征突出，消費者的消費行為簡單，沒有必要強調(diào)產(chǎn)品與服務(wù)的外在特征，因而，生產(chǎn)經(jīng)營主導著企業(yè)管理，產(chǎn)品的品牌化程度較低。

買方市場的發(fā)展引發(fā)了消費革命，企業(yè)和產(chǎn)品的趨同要求開發(fā)產(chǎn)品功能之外的能使消費者動心的異質(zhì)特色，品牌的文化標識功能得以彰顯，品牌戰(zhàn)略初露崢嶸。由于市場發(fā)展的反復和不平衡性，早期的品牌僅僅是市場營銷的基本工具，甚至僅僅處于營銷策略層次。即使企業(yè)進入戰(zhàn)略經(jīng)營后，企業(yè)管理仍緊緊圍繞營銷的四大要素--產(chǎn)品、價格、地點、*，品牌戰(zhàn)略與企業(yè)組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略等并列齊觀，成為企業(yè)諸多戰(zhàn)略選擇的一種。現(xiàn)代生產(chǎn)力的發(fā)展推動了市場的信息化進程，市場的主動權(quán)從企業(yè)進一步轉(zhuǎn)移到消費者手中，企業(yè)淪為市場第二主體，市場配置資源的效率逾加依賴和取決于自身信息化程度高低，企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

品牌絕不是一個單獨存在于市場之中的東西，它是在許多市場之外的東西的基礎(chǔ)上建立起來的一種信念，這種信念一旦形成，終會在潛在消費群體中產(chǎn)生類似迷信的概念。

品牌--我們所指的品牌是真正的品牌，哪些所謂的不好的品牌其實不能稱之為品牌。品牌的內(nèi)涵體現(xiàn)在兩個主要的方面的結(jié)合：

度＋美譽度，任何產(chǎn)品或服務(wù)，如果只有度而缺乏美譽度的話，注定要在短時間后喪失生存的能力。

六、競爭戰(zhàn)略規(guī)劃

1、總成本戰(zhàn)略  總成本戰(zhàn)要求堅決地建立起規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。

為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。

贏得總成本低的有利地位通常要求具備較高的相對*或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供應(yīng)方面的良好等，或許也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務(wù)。

總成本地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進行投資以維護成本上的地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。

2、差別化戰(zhàn)略  差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有*性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計形象、技術(shù)上的*、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的*性。的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。

如果差別化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本有所不同。推行差別化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的*的活動相矛盾。推行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高*兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的*優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

3、專一化戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。

但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體*。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。

上述三種戰(zhàn)略是每一個度儀公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少*，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌"的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，則注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。